“九个创新”打造发展硬核实力
  
健康报 2021年09月30日 第11643期

四川省成都市第二人民医院党委书记 徐荣华


博士团队展示墙 (成都市第二人民医院供图)

  四川省成都市第二人民医院始建于1892年,是一所集医、教、研、预防、保健、康复为一体的三级甲等综合医院。院党委以党建引领促发展,有效落实党委领导下的院长负责制,积极贯彻新发展理念。

  医院高起点谋划了“十大工程”等高质量发展战略,有力推进各项医改政策部署落地,通过落实“三个转变”,实践“九个创新”,达到了“患者满意、职工满意、政府满意、医院可持续发展”的目标。

  近年来,医院医疗服务供给能力持续提升,门急诊服务从230万人次升至300万人次以上。

  高端人才集聚发力,博士达150名,增幅285%,博士后8人;有硕士近1000名,增幅94%。其中,护理硕士达到40人。

  重点学科全面开花,全院省级重点学(专)科由4个增加到9个,市级重点学科由6个增加到23个,与国家级院校及国际高水平院校等合作,力争为成都市民提供国际顶尖的医疗技术和服务。医院品牌影响力也不断提高。

医院发展
从规模扩张转向提质增效

  目前,医院打造了“一院两区一分部”的发展格局,包括庆云院区、龙潭院区、草市分部,通过扁平化、同质化的管理提升管理质量和服务水平。

  “新格局”促融合。院党委使用扁平化运营管理新模式,从管理、发展、观念、团队精神、教学等12个方面实现医院整体的融合发展、特色发展和高质量发展,切实做到院区间的同质化管理,推动医院跨越发展。

  “新模式”优服务。一是开展“一窗化”服务。龙潭院区门诊“一站式服务大厅”推行“一窗化服务”,整合了预约挂号、出入院办理等多种功能,让患者“最多跑一次”,帮患者走上“就诊单行线”。

  二是实施分散式检查集中预约。医院在门诊各检查楼层设预约服务点,通过集中预约系统,把常规检查进行自动计算排程,并按优先级排序,为患者做出最佳的检查组合,确保患者可就近完成多项检查。

  开展分散式检查集中预约以来,患者时间成本节省40%,医院人力成本节省28%,多项检查预约条件冲突导致的预约改签率降低50%,检查科室满意度提升5%。

  三是推行“一号通投诉”。患者及医务人员只需拨打“一号通”电话,即可享受到一体化服务,患者及医务人员反映问题更方便。

  2020年,在国家三级公立医院绩效考核中,医院三项满意度均位列省市医院前列。

  “新体系”建学科。医院构建了学科发展新体系,强化党建引领学科发展,独立设置培训部和学科建设办,制定了学科发展五年规划。

  合作上模式创新,搭建了与中国医学科学院、首都医科大学宣武医院的合作平台,与成都医学院共建医美学院,与国际院校共建研究平台,形成了高端合作网络。现为“中国医学科学院皮肤病医院成都疑难皮肤病会诊中心”“肿瘤放疗精准康复技术中心”“肿瘤放射防护与康复联合实验室”。

  保障上推陈出新,每年投入2000万元创建重点学科,设立500万元科研奖励基金,注重专科集群发展,着力打造皮肤整形美容中心、神经疾病中心等多学科诊疗中心。

运行模式
从粗放管理转向精细管理

  医院运用现代管理理念和管理工具、管理方法、管理技术,将基于人的经验管理与基于制度和标准的循证管理相结合,进一步提升医院管理的精细化、信息化、规范化、科学化水平。

  “新系统”再升级。一是加快智慧医院建设。医院投入2.2亿元,加快推进互联网医院和智慧医院建设,完成了从“数字医院”向“智慧医院”转化,实现智慧医疗、智慧服务、智慧管理为一体的智慧医院信息化系统。全院综合化网络的升级提升了系统的响应速度和包容性,院级管理层可以准确掌握实时运营数据,适时做出决策,各科室能使用专业软件系统。

  二是流程再造服务升级。健全完善“互联网﹢医疗”门诊就诊全流程,实现了自助服务、诊间结算等功能,服务更便捷,实现“一院两区一分部”信息系统互联互通。

  三是线上线下体系完备。互联网医院服务范围覆盖13个省及直辖市,是市级医院中首个投入运营的互联网医院。互联网医院以患者健康管理为中心,运用信息技术建立涵盖体检、门诊、日间手术、住院、术后康复等全方位的管理流程。目前,医院已提供2000余人次在线问诊和近5万人次咨询服务,服务范围覆盖西藏、新疆等15个省(区、市)。

  “新科技”抗疫情。新冠疫情常态化防控中,医院一手抓疫情防控,明确责任领导、责任部门,细化工作职责,严格执行“一患一陪护”,病区病房实行全封闭管理;一手抓复工复产,添置高科技设施,提升工作效率。

  一是医院运用传统服务与智能科技两个手段,着眼于提升服务效率和预防院内感染,在加强传统人工导医服务的同时,积极开展“智服抗疫”,采用人工智能技术,启用有无人导诊、自助问诊挂号等多种功能的“疫情防控智能机器人”,与人工传统服务一起为疫情防控提供支持。同时,增设自动测温门,提高筛查工作效率,降低医患接触传染的风险。

  二是为满足短期内集中完成大规模采样的需要,在庆云院区、龙潭院区建立核酸检测方舱,分流来院患者,提升核酸采样能力。

  “新机制”强管理。创新管理体制机制,有效推进DRG支付方式改革,大力开展单病种和临床路径管理。不断完善内控制度,采用智慧化管理与定期绩效分析相结合的方式,提升了医院资产全生命周期管理水平。

资源配置
从重物质转向重人才技术

  成都市第二人民医院创新人才管理机制,大力实施人才强院工程,柔性引进人才,补齐人才短板。

  “新高地”聚人才。不断加强组织领导,切实发挥医院党委把方向、管大局的作用,始终坚持党管人才的原则,把人才工作当成“一把手”工程来抓,将人才工作列入全院高质量发展“十大工程”的“一号工程”,营造了医院重视人才、引进人才、关心人才的氛围。

  “新动力”识英才。近年来,医院以构建博士团队为突破口,引进和培养一批博士等高端人才。创新招引模式,广纳人才,打破了人才流动政策瓶颈,以外聘形式招纳的博士等高级专家有10名。

  “新氛围”助成长。医院为每位职工个性化定制职业发展规划,搭建职业成长平台。医院为职工提供去国外一流学府和医院进修学习的机会,建立了博士后科研工作站。近四年来,医院外出参加培训人员达2510人次,其中,68人出国学习交流,293人外出进修,198人次在各级专委会任职。

  下一步,成都市第二人民医院将以党建为引领,保持高质量发展的强劲势头,提供高品质服务,通过打造智慧党建、智慧医院,加强医院内涵建设,向着全国一流、西南领先、人文底蕴深厚、学科特色鲜明、环境优美舒适的“百年仁济”知名品牌医疗集团的美好愿景而不断努力。
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